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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：三個(gè)融合、三個(gè)轉(zhuǎn)換！

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企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：三個(gè)融合、三個(gè)轉(zhuǎn)換！
更新時(shí)間：2023-01-05 10:33   已閱讀：994次


融合力是企業(yè)在執(zhí)行數(shù)字化時(shí)必不可缺的三力之一，它包含戰(zhàn)略融合、業(yè)務(wù)融合以及文化融合三個(gè)方面。戰(zhàn)略融合的關(guān)鍵點(diǎn)在于企業(yè)需要把握數(shù)字化的趨勢(shì)，改變?cè)趹?zhàn)略層面的思維模式、競(jìng)爭(zhēng)模式和決策模式。

— 01 —
數(shù)字化的戰(zhàn)略融合與價(jià)值

阿里巴巴的曾鳴博士曾說：“如果你對(duì)時(shí)代趨勢(shì)判斷錯(cuò)誤，那么你所做的決定和你現(xiàn)在所做的一切都是錯(cuò)誤的。”成功的企業(yè)管理者一定是在對(duì)的時(shí)間做了對(duì)的事情。

如今，數(shù)字化這一趨勢(shì)也勢(shì)必影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定。目前，全球絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)明確將數(shù)字化融入企業(yè)戰(zhàn)略，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)原有戰(zhàn)略如何融合，也成為管理者面臨的首要難題。

沿著舊地圖，一定找不到新大陸。工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代之間存在著巨大的鴻溝。在工業(yè)時(shí)代做得好的企業(yè)，未必能在數(shù)字時(shí)代也取得好成績(jī)。

時(shí)代的變化迫使企業(yè)必須擁抱戰(zhàn)略融合，而從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代，市場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)已從大眾轉(zhuǎn)向了個(gè)人。相應(yīng)地，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶、行業(yè)的價(jià)值理解也應(yīng)發(fā)生根本性的改變。

以服裝業(yè)為例，以前對(duì)于服裝企業(yè)而言，最重要的是剪裁，其次是設(shè)備、設(shè)計(jì)，然后是品牌。但是，現(xiàn)在的行業(yè)核心變?yōu)榭蛻魯?shù)據(jù)以及版型數(shù)據(jù)庫(kù)的大小，因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代，服裝行業(yè)能夠?qū)嫘蛿?shù)據(jù)庫(kù)與客戶信息進(jìn)行匹配，實(shí)現(xiàn)個(gè)人定制并承諾送達(dá)時(shí)間。

由此，整個(gè)服裝行業(yè)的基礎(chǔ)邏輯也發(fā)生了改變。而一旦行業(yè)被重新定義，行業(yè)的規(guī)則也將被重塑，所以固有戰(zhàn)略不完全適用于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)的需求，戰(zhàn)略融合勢(shì)在必行。

數(shù)字時(shí)代下的戰(zhàn)略融合可以幫助企業(yè)在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)敏捷迭代?！拔觳黄啤钡倪@種說法雖然有點(diǎn)老生常談，但在一個(gè)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的數(shù)字世界里，速度仍是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略融合能夠使企業(yè)迅速啟動(dòng)，并在執(zhí)行中快速迭代、持續(xù)優(yōu)化。

數(shù)字時(shí)代下的戰(zhàn)略融合可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本試錯(cuò)。過去開發(fā)一輛新汽車，需要做30次碰撞試驗(yàn)，經(jīng)歷碰撞、再設(shè)計(jì)、再制造、再碰撞的循環(huán)過程，反復(fù)試驗(yàn)所需要的周期很長(zhǎng)。

而數(shù)字時(shí)代的到來使得企業(yè)可以通過仿真模擬測(cè)試獲取所需數(shù)據(jù)，實(shí)際測(cè)試則只需一次，企業(yè)的試錯(cuò)成本、需要付出的資源和時(shí)間可以大幅降低。

— 02 —
戰(zhàn)略融合落地的三個(gè)轉(zhuǎn)換

從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)是資源集合、能力集合、戰(zhàn)略集合的總集合體。資源集合由企業(yè)不同的資源元素，如社會(huì)可利用資源、文化資源、人力資源、信息資源等組成。

能力集合由企業(yè)不同的能力元素，如公共關(guān)系能力、文化建設(shè)能力、作業(yè)能力、決策能力、信息處理能力、物資供應(yīng)能力等組成。

戰(zhàn)略集合則由如社會(huì)資源開發(fā)戰(zhàn)略、信息開發(fā)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新創(chuàng)效發(fā)展戰(zhàn)略等組成。

企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略企圖的過程中，能否最大限度地將其所擁有的資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力，企業(yè)能力的不斷提高能否“反哺”或豐富企業(yè)的資源，企業(yè)的資源和能力能否對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供有效支撐，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施能否不斷豐富和積累企業(yè)資源、能否不斷提升企業(yè)能力等，這些是十分重要的。

換句話說，企業(yè)資源的集合、企業(yè)能力的集合與企業(yè)戰(zhàn)略的集合三者之間的融合程度，是決定企業(yè)戰(zhàn)略軌跡的重要因素之一。

可以說，戰(zhàn)略融合度是一家企業(yè)可以隨時(shí)用來審視自我戰(zhàn)略的指標(biāo)，它可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)致命短板，對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。

企業(yè)的戰(zhàn)略融合度是指其資源集合、能力集合、戰(zhàn)略集合三者依靠“關(guān)系機(jī)制”所連接的“連接緊密程度”。

例如，一個(gè)人可能擁有一定的資源，如知識(shí)、技能、資產(chǎn)等；具備一定的能力，如學(xué)習(xí)、作業(yè)、協(xié)作等，但如果他沒有人生目標(biāo)，或不能將自己的資源、能力、目標(biāo)有效結(jié)合并實(shí)踐，就會(huì)得到不同的結(jié)果。

同樣，企業(yè)能否將其資源、能力、戰(zhàn)略有效融合，也是能否不斷實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)戰(zhàn)略融合度也是一個(gè)由企業(yè)能力發(fā)揮度、企業(yè)資源利用度和企業(yè)戰(zhàn)略理解度三個(gè)維度所構(gòu)成的象限集。

這三個(gè)維度的數(shù)據(jù)主要由企業(yè)定期針對(duì)高層團(tuán)隊(duì)、中層團(tuán)隊(duì)、基層團(tuán)隊(duì)三個(gè)群體進(jìn)行問卷調(diào)查獲得，企業(yè)通過問卷進(jìn)而獲得企業(yè)的資源、能力、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)值，并將它們換算為企業(yè)在三維坐標(biāo)體系中的位置。

— 03 —
思維轉(zhuǎn)換：從“價(jià)值導(dǎo)向”到“用戶導(dǎo)向”
想適應(yīng)數(shù)字時(shí)代，首先需要的是觀念的更新、思維的革命。波士頓咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球87%的CEO認(rèn)為他們沒有適應(yīng)數(shù)字化思維。

戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)換迫在眉睫。企業(yè)過去通常通過價(jià)值鏈分析制定戰(zhàn)略，但是在數(shù)字時(shí)代環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍不再集中于某一個(gè)環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，而擴(kuò)大到了整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

在這個(gè)過程中，用戶扮演著極為關(guān)鍵的角色。要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融合，在戰(zhàn)略思維方面，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑以客戶為核心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)從客戶思維到用戶思維的跨越。

（1）構(gòu)筑以客戶為核心的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

以零售與新零售行業(yè)為例，傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價(jià)值點(diǎn)是客流、貨品和賣場(chǎng)。對(duì)于從事傳統(tǒng)零售業(yè)的企業(yè)而言，最核心的一件事情就是選址。而新零售的到來直接打破了這一行業(yè)普遍認(rèn)知。


以蘇寧智慧零售為例，其本質(zhì)就是數(shù)字零售，需要企業(yè)擁有建立在數(shù)據(jù)化管理與分析基礎(chǔ)上的零售經(jīng)營(yíng)能力，數(shù)字零售以支付數(shù)字化、用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化等，將零售服務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)字化。

一方面，它運(yùn)用技術(shù)解決線上線下的貨源調(diào)配的問題，使得貨源遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)零售充足得多；另一方面，新零售還提供支付與配送服務(wù)，為用戶提供了更多的便利?？梢钥吹?，新零售不再如傳統(tǒng)零售那般強(qiáng)調(diào)賣場(chǎng)，而是更關(guān)注用戶體驗(yàn)。數(shù)字化讓零售更智慧、更有人情味兒。

（2）客戶思維到用戶思維的跨越

所謂客戶思維，是指企業(yè)和客戶是一次性的交易關(guān)系；用戶思維則是指企業(yè)和客戶是終生的使用關(guān)系?？蛻絷P(guān)系和用戶關(guān)系的本質(zhì)區(qū)別在于企業(yè)的產(chǎn)品是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化并連接到網(wǎng)絡(luò)，例如從單純的電視機(jī)到智能電視，從功能手機(jī)到智能手機(jī)，從線下到線上。

當(dāng)下的消費(fèi)者正從只有一次買賣關(guān)系的客戶，變成高頻使用服務(wù)的用戶。只有產(chǎn)出、積累、沉淀數(shù)據(jù)的企業(yè)才有未來，因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)，企業(yè)就無(wú)法了解用戶、洞悉需求。

以特斯拉為例，為什么它能夠沖擊龐大的汽車行業(yè)？


因?yàn)樗屓藗冮_始認(rèn)識(shí)到自動(dòng)駕駛這種全新的技術(shù)將以深刻的方式改變世界。而這一技術(shù)的實(shí)現(xiàn)也需要大量的數(shù)據(jù)采集、分析和優(yōu)化。

具體而言，特斯拉會(huì)將盡可能多的傳感器放入已售汽車中，并從這些傳感器中盡可能收集數(shù)據(jù)。然后，隨著各種自動(dòng)駕駛里程的累積，它可以在軟件更新時(shí)將新獲取的數(shù)據(jù)推送到汽車上。

而這種過程的不斷循環(huán)將會(huì)形成贏家通吃效應(yīng)：特斯拉將擁有更多數(shù)據(jù)，而更多數(shù)據(jù)會(huì)進(jìn)一步讓它的自動(dòng)駕駛做得更好，因此會(huì)有更多的特斯拉汽車被購(gòu)買，然后再產(chǎn)生更多的里程和數(shù)據(jù)，而現(xiàn)有汽車廠商無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程。

因此，企業(yè)在數(shù)字時(shí)代下應(yīng)該做好戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)換，即從打造封閉的價(jià)值鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力到構(gòu)筑開放的價(jià)值網(wǎng)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。

— 04 —
模式轉(zhuǎn)換：從“有限游戲”到“無(wú)限游戲”

這個(gè)世界上存在兩種游戲：一是有限的游戲，其目的在于贏得勝利；二是無(wú)限的游戲，旨在讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。有限的游戲在邊界內(nèi)玩，無(wú)限的游戲玩的就是邊界。

企業(yè)戰(zhàn)略模式亦是如此。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略模式是有限游戲，各企業(yè)間是此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是在市場(chǎng)規(guī)模既定的情況下，企業(yè)著眼于市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)和廝殺。

此時(shí)，企業(yè)能做什么由擁有的資源和條件決定，做什么則受產(chǎn)業(yè)條件限制。而數(shù)字時(shí)代企業(yè)的戰(zhàn)略模式是無(wú)限游戲，是彼此共生的生態(tài)關(guān)系。企業(yè)能做什么被跨界影響，可做什么取決于對(duì)外的連接程度。

因此，在數(shù)字時(shí)代，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略融合時(shí)應(yīng)將戰(zhàn)略模式從“有限游戲”轉(zhuǎn)換為“無(wú)限游戲”，在不斷創(chuàng)造新需求的過程中實(shí)現(xiàn)整體生態(tài)價(jià)值的增值。

用戶是不斷變化的目標(biāo)群體。企業(yè)必須意識(shí)到僅憑一己之力不可能徹底洞悉市場(chǎng)，也不可能掌握所有數(shù)據(jù)。無(wú)數(shù)的歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，豐富的信息交換正在快速成為高效合作的新常態(tài)。

過去的貝爾實(shí)驗(yàn)室、施樂帕克研究中心的失敗，都佐證了封閉式創(chuàng)新容易導(dǎo)致企業(yè)與新一輪技術(shù)革命的“新大陸”失之交臂。

貝爾實(shí)驗(yàn)室的晶體管技術(shù)衍生出了英特爾等第一代“信息化原生公司”，而施樂帕克研究中心的用戶圖形界面系統(tǒng)則為蘋果、微軟做了嫁衣，二者肥水皆流外人田。

現(xiàn)在許多企業(yè)在各自領(lǐng)域開展了“無(wú)限游戲”的戰(zhàn)略模式嘗試。

例如，通用電氣和英特爾合作建立了Intel-GE Care Innovations，該公司匯集了超過68億條患者信息，為醫(yī)療保健行業(yè)的用戶提供解決方案以改善保健服務(wù)。

與此同時(shí)，中國(guó)也有越來越多的企業(yè)通過建立“用戶ID”打通其他電商平臺(tái)和社交平臺(tái)，探索了跨平臺(tái)、跨領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)挖掘。

— 05 —
決策轉(zhuǎn)換：從“大步慢走”到“小步快跑”

“建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”是大部分企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心，但這樣的戰(zhàn)略決策制定方式無(wú)法被效仿。

盡管確實(shí)存在如通用電氣、宜家和聯(lián)合利華等企業(yè)能創(chuàng)造并長(zhǎng)時(shí)間地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，但能做到這一點(diǎn)的企業(yè)實(shí)在少之又少，許多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)常常會(huì)在一年內(nèi)消失殆盡。

可以說，這些企業(yè)采用了一種“大步慢走”的戰(zhàn)略決策方式。耗時(shí)數(shù)月來制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言得不償失，這對(duì)于變化速度加快的數(shù)字時(shí)代而言更是如此。

因此，在數(shù)字時(shí)代下，企業(yè)需要在戰(zhàn)略決策方面實(shí)現(xiàn)從“大步慢走”到“小步快跑”的轉(zhuǎn)換，這也是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略融合的關(guān)鍵之一。

所謂“小步快跑”是指企業(yè)在戰(zhàn)略上快速迭代，同時(shí)建立并利用多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)，以最小的成本找到問題的最優(yōu)解決方案。盡管瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間短，但多個(gè)瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)組合在一起便能保證企業(yè)在較長(zhǎng)周期內(nèi)取勝。

目前，美利肯、高知特等不少公司已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。這些公司都鼓勵(lì)持續(xù)性變革，認(rèn)為戰(zhàn)略是流動(dòng)的?？梢哉f，在數(shù)字時(shí)代的今天，建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略決策方式已經(jīng)逐漸被邊緣化，以瞬時(shí)優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策方式成為新的標(biāo)桿。

“小步快跑”的戰(zhàn)略決策方式包括六個(gè)步驟。

第一步：定原型。戰(zhàn)略原型是明確戰(zhàn)略方向、制定目標(biāo)、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略模式、抓住戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素，是定能力、定缺口、定戰(zhàn)略舉措，它是開展試錯(cuò)、反饋、優(yōu)化等后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

第二步：快。正所謂“兵貴勝，不貴久”，因此，戰(zhàn)略迭代必須要做到戰(zhàn)略推出快和戰(zhàn)略更新快。

第三步：反饋。構(gòu)建戰(zhàn)略反饋機(jī)制，根據(jù)實(shí)時(shí)反饋的數(shù)據(jù)快速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

第四步：試錯(cuò)。犯錯(cuò)并不可怕，可怕的是缺乏試錯(cuò)的勇氣。淘寶推崇野蠻生長(zhǎng)的文化，多數(shù)創(chuàng)新都是自下而上涌現(xiàn)的。

可以說，戰(zhàn)略試錯(cuò)非常重要，企業(yè)需要將核心思想拿出來做實(shí)驗(yàn)，從而試出最有價(jià)值的戰(zhàn)略。因此，試錯(cuò)的重點(diǎn)在于找出核心痛點(diǎn)、驗(yàn)證戰(zhàn)略并發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的部分，避免隔靴搔癢和戰(zhàn)略偏差。

第五步：小。試錯(cuò)是需要成本的，采用化整為零的方式重點(diǎn)突破，可降低戰(zhàn)略的試錯(cuò)成本。

第六步：優(yōu)化。只有不斷優(yōu)化、持續(xù)改善，才能使自己立于不敗之地，每次迭代對(duì)戰(zhàn)略來說都是一次躍升。

由此可見，“小步快跑”的核心就是制定每個(gè)階段需要完成的目標(biāo)并縮短決策周期。其背后邏輯共分四個(gè)環(huán)節(jié)：

環(huán)節(jié)一是描述：即在虛擬世界中描述現(xiàn)實(shí)世界發(fā)生了什么；

環(huán)節(jié)二是洞察：即為什么會(huì)發(fā)生及事物產(chǎn)生的原因；

環(huán)節(jié)三是預(yù)測(cè)：即預(yù)判將來會(huì)發(fā)生什么；

環(huán)節(jié)四是決策：即判斷應(yīng)該怎么辦并提供相應(yīng)解決方案。

亞馬遜便采用了一條始終貫穿業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略邏輯——不斷上線、迭代、優(yōu)化。由此，其戰(zhàn)略就像是巡航導(dǎo)彈，先發(fā)射，然后在飛行的過程中不斷修正飛行的路線，進(jìn)而快速適應(yīng)外界環(huán)境變化。




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